¿Pueden coexistir el amor y la rendición de cuentas en la oficina del director?


Roberto llegó a nosotros con altas recomendaciones. Su pastor indicó que era considerado un fiel miembro de la iglesia, muy involucrado en sus ministerios. Estaba dispuesto a dejar el buen sueldo que devengaba en la escuela pública local para ser parte de nuestro cuerpo docente. El hombre parecía tener amor por los estudiantes y una singular capacidad de relacionarse con ellos. Aunque no había sido formado para enseñar en una escuela cristiana, llegó con una maestría en su especialidad y la certificación estatal. Le ofrecimos un puesto como docente y nos comprometimos a entrenarle para que pudiera enseñar con una cosmovisión bíblica. Sus credenciales, la capacidad percibida, la experiencia y la madurez espiritual anticipaban éxito en el aula.

Sin embargo, el primer año de Roberto fue difícil. Aunque parecía relacionarse bien con los estudiantes de la secundaria superior a quienes enseñaba, tenía un pobre manejo de aula. Evidenciaba deficiencias en la planificación y organización de sus lecciones y su desarrollo de evaluaciones y tareas significativas era confuso. Esto nos sorprendió porque había llegado a nosotros como un maestro experimentado con buenas referencias. Sin embargo, el contexto de nuestro diverso cuerpo de estudiantes pre-universitarios era bastante diferente al de la escuela secundaria de donde Roberto venía. El segundo año lo inició con un plan de mejora de desempeño, su jefe de departamento y coordinador trabajaron con él. Pero Roberto aún seguía teniendo problemas en el aula. A mitad de su segundo año era hora de definir la renovación de su contrato. Roberto era un joven esposo y padre, temeroso de Dios, convencido de estar obedeciendo el llamado del Señor al venir a nuestra escuela. ¿Qué respuesta debía darle el liderazgo de la escuela que verdaderamente honrara a Dios?

Esta fue una de las varias situaciones laborales que afronté como director general de una escuela cristiana. Aunque cada situación es única, todo director de escuela afrontará tarde o temprano decisiones laborales difíciles. Al reflexionar sobre mis 25 años en el liderazgo escolar, descubrí importantes principios que me ayudaron a responder la pregunta: ¿cómo equilibrar la consideración individual a los colaboradores con la responsabilidad de cumplir con la excelencia que los padres esperan?

1. El liderazgo de la escuela tiene la responsabilidad de cuidar de todos sus colaboradores; proporcionar seguridad y condiciones de trabajo favorables; reconocer las diferencias individuales en estilo, personalidad y dones, y honrar a todos los miembros del cuerpo de Cristo (1 Corintios 12). Los colaboradores son portadores de la imagen de Dios y Él se interesa personal y profundamente por cada uno. Los empleadores deben ejercer gran amor y cuidado al relacionarse con los portadores de esta imagen.

2. Ver a los colaboradores como consiervos debe nacer del corazón y no sólo la cabeza. Los directores deben prestar atención a la cultura del colaborador. Deben construir relaciones significativas; hacer preguntas personales acerca de su familia y de las situaciones que enfrentan. Notas o tarjetas escritas a mano son herramientas poderosas para enriquecer las relaciones. Las fiestas de cumpleaños o certificados de regalo para reconocer o agradecer por un servicio o desempeño excepcional contribuye positivamente a la cultura de trabajo. Los directores deben saber que las expresiones de agradecimiento y reconocimiento público tienen mayor peso para la mayoría de maestros que las recompensas financieras.

3. Una vez que el director ha tomado la decisión de contratar a alguien, asume la responsabilidad de apoyar al nuevo colaborador.   Esto significa colaborar con él para que tenga una gestión exitosa. Como director tomé decisiones de contratación buenas y malas. Sin embargo mi trabajo más importante siempre fue equipar al nuevo colaborador para que lograra los resultados esperados.

Los directores deben saber que las expresiones de agradecimiento y reconocimiento público tienen mayor peso, para la mayoría de maestros, que las recompensas financieras.

4. Las escuelas existen para cumplir una misión, no para ofrecer puestos de trabajo. Las decisiones de contratación de personal deben hacerse a la luz de cumplir con esa misión. Si en una escuela con trayectoria nunca se ha tomado la difícil decisión de despedir a algún colaborador, quizás los líderes han valorado la paz laboral por encima de la misión. Estas son situaciones muy difíciles para el liderazgo, pero quienes no toman estas decisiones no logran avanzar la misión de la escuela. Si un director ha apoyado a un docente por un período prolongado de tiempo y no ha habido mejora, es poco probable que el rendimiento del colaborador cambie súbitamente. Se debe establecer un tiempo razonable para mejoras y ajustes; demasiado tiempo afecta la eficiencia de la escuela.

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5. La evaluación formativa es fundamental. La discusión de objetivos, estrategias de enseñanza, ideas sobre cómo involucrar a los estudiantes y demás, debe ir acompañado de retroalimentación. No conozco un maestro que no aprecie la retroalimentación alentadora. Tampoco he conocido a un maestro perfecto, por lo tanto la crítica constructiva también es necesaria. Las sugerencias constructivas tienen más posibilidades de ser escuchadas cuando vienen acompañadas de palabras de ánimo. He observado en mis años de experiencia que los docentes de las escuelas cristianas reciben muy poca retroalimentación ya sea positiva o negativa.

6. Es necesaria una eva-luación sumativa significativa. Al final del día, los colaboradores necesitan saber si están haciendo las cosas bien o deben mejorar. El claro desafío del director es definir de manera firme y adecuada cuando un colaborador evidencia un desempeño por debajo de lo esperado. El liderazgo de la escuela tienen la obligación moral de considerar mas importante avanzar la misión de la escuela antes que proporcionar empleo a gente simpática pero incapaz. De igual forma los directores tienen la obligación moral de ser amables, justos y dar el tiempo necesario para mejorar. Al reflexionar sobre mi experiencia, me doy cuenta que algunas veces me tardé mucho en tomar la decisión correcta para la escuela. Por supuesto a nadie le gusta tomar decisiones que afectan a los colaboradores. Pero postergarlas, tampoco me ayudó en el cumplimiento de mi responsabilidad como líder de la escuela.

Con el pasar del tiempo, Roberto empezó a aceptar que estaba teniendo dificultades para cumplir las expectativas de la escuela. Afortunadamente, tenía un razonable nivel de madurez espiritual y comenzó a preguntarse si Dios tenía otros planes para él. Mientras continuábamos dándole a Roberto retroalimentación, reinició pláticas con el supervisor de la escuela pública donde había trabajado anteriormente. Afortunadamente, cuando Roberto mantenía buenas relaciones con el liderazgo del distrito en donde había trabajado y cuando se abrió una posición en secundaria él la aceptó. Unos meses antes de terminar el año escolar habíamos retenido su contrato y al terminar el mismo debíamos tomar una decisión. (En un sentido, no es justo esperar hasta el final del año escolar para hacer renovaciones de contratos; este simple hecho envía un mensaje importante al colaborador. Tampoco es justo para los estudiantes, ni para los padres –que pagan una colegiatura– extenderle un contrato a un docente que no está dispuesto a funcionar a un mejor nivel que el promedio).

Hay muchas experiencias de docentes de quienes nos aconsejaron debíamos prescindir que terminaron en una mejor posición para ellos en otras escuelas. También están aquellos que terminaron con amargura y luchado por encontrar el siguiente espacio de trabajo. El Señor llevó a Roberto a una buena posición laboral, y él está usando su madurez espiritual en la construcción de relaciones con los estudiantes de una escuela pública.

A principios de mi carrera como director, un sabio consultor educativo me compartió esta fórmula: “Gracia, gracia, gracia… estás despedido.” Su punto fue que, era mi responsabilidad ser paciente y ejercitar gracia y apoyo a cualquier colaborador varias veces. Pero, eventualmente llega el momento de la destitución y debe hacerse con mano amorosa pero firme. Este es un paso que se debe dar por el bien del colaborador y de la escuela. Los directores que buscan agradar a Dios, que cuidan y ministran a su gente, nunca tomarán una decisión a la ligera. Estas decisiones deben ser poco frecuentes y profundamente analizadas. Los directores deben cuidar a sus colaboradores, con el corazón; pero también deben hacer lo que sea necesario para cumplir con la misión de la escuela. ¡Que el Señor le dé sabiduría para encauzar los desafíos relacionados con el personal desde la posición, dada por Dios, como director de una escuela cristiana!


El Dr. Stephen P. Dill, sirvió en la Delaware County Chris- tian School en Newtown Square, Pennsylvania por 40 años. Es profesor adjunto en varias universidades cris- tianas. Es el vicepresidente de Leadership and School Quality en ACSI, fortaleciendo los servicios de acredita- ción y dando apoyo a las escuelas asociadas de ACSI en Estados Unidos.

2017-07-04T23:38:39+00:00